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績效管理實施中“二一一”原則
2009/12/26 16:06:57

  我們都知道績效管理難,而且很多企業在績效管理剛剛實行中有較好的效果,可是當越往以后,績效管理的執行越流于形式,有些隨著人員的變動就根本不執行,所以很多同行講績效管理之難。產生難得原因有三個,第一,把績效管理當做績效考核,績效考核就是與薪資掛鉤;第二,設計績效考核指標時難,不知那些是關鍵業績指標,指標的數量是多少;第三,績效考核過程中,數據的收集和評估成績的真實性難。這些難點的關鍵是我們沒有理解績效管理的目的和沒有良好的業務管理流程等;因此在企業實施績效管理中把握績效管理的二一一原則:“二”個關鍵流程——績效計劃即關鍵業績指標的建立和目標的確立和績效管實施與管理為關鍵流程;“一”重點——在績效管理過程中建立和明確業務管理流程和各崗位職責為重點;“一”中心——以不斷改進和提高績效為中心。
  
  “二”個關鍵流程——績效計劃即關鍵業績指標的建立與目標的確立和績效管實施與管理為關鍵流程:

  
  在績效管理流程中第一步是績效計劃,績效計劃的關鍵是關鍵業績指標的建立和目標值的確認。如何設計關鍵業績指標的問題是我們在做績效管理是首要問題,就是我們從哪幾個方面對員工績效評價和如何將公司的戰略落地的問題。
  
  對員工工作業績或績效進行評價主要從三個方面:一是工作業績,一般我們采用建立KPI指標體系;二是工作行為態度,即在保證有良好的績效的過程控制問題,一般用行為規范來評估,評估的方法采用360度評估;三是員工工作能力,主要是通過建立員工的素質模型。
  
  KPI指標體系的建立一般我們通過BSC平衡積分卡工具來實施,但在建立關鍵業績指標(KPI)時,要注意我們常采用關鍵成功因素建立指標,在尋找關鍵成功因素時,我們要根據業務流程來,了解關鍵業務流程的節點,即流程中的輸入和輸出,明確各部門各崗位職責,這樣通過工作分析建立起崗位職責說明書和明確各崗位主要職責就是關鍵了。
  
  建立起績效考核指標體系之后,就是目標值的確認,目標值的建立,我們就得應用目標管理方法,建立各部門、各崗位和公司整體戰略目標。目標值的來源我們要用因素分析法、頭腦風暴法、德菲爾法等方法來建立。
  
  “一”重點——在績效管理過程中建立和明確業務管理流程和職責
  
  當我們完成績效計劃的時候,下一步就是績效管理的實施與管理,要想績效管理能有效真確的實施,有領導的支持和員工的理解分不開,特別是公司的中高管理層理解,同時我們還必須有良好的業務流程和工作流程,分清流程中各崗位的主要職責,因此,要使績效管理能夠真確有效的事實,就得有明確的業務流程、工作流程和分清各崗位職責就是關鍵的關鍵了,當我們沒有的時候,一定在建立關鍵業績指標是就得去梳理,否則績效管理就無法有效運行。
  
  “一”中心——以不斷改進和提高業績中心
  
  在很多企業里,績效管理沒有有效的運行,其大多數原因是沒有明確績效管理的目的和中心任務是提高公司、部門和員工的績效,而不是為了績效工資。有些企業提到績效管理就說績效考核,說到績效考核就談到績效薪資,工資都是對每一個人最敏感的話題,試想大家肯定會想到了公司是否又要給我們降薪資了,雖然有些企業將績效薪酬與基本薪酬區分開來,作為正向激勵,但,過了幾個月,大家會認為他理所當然的拿到全部的績效薪酬了,這樣,績效工資就成了基本薪酬的概念了。我們反過來思考,如果績效管理是為了對不良績效員工扣他的工資,那么,如果員工不良的績效可能會給公司造成較大的損失,如果沒有找到產生不良績效的原因,下次還有不良績效,這可能會給企業照成成倍損失,試想,扣員工哪一點績效工資能補上嗎?一個員工的不良績效,他也許會一個企業被毀滅,這樣的例子就不用舉了。所以在我們做績效管理時候,無論是在剛開始導入的宣傳和培訓還是在以后的執行中都得明確,績效管理的真正目的。
  
  在我們做績效管理過程中把握以上原則,那么成功的績效管理離我們就不遠了。


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