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如何寫好HR年終總結與來年規劃
2010/12/27 9:00:12

年終總結與規劃對很多人力資源經理來說并非易事:寫得太簡單,顯示不出一年的辛苦和業績;寫成長篇大論,老板也未必有時間細看,枉費了心血與時間。到底該怎樣寫才能引起領導的關注和重視,并能更好地指導來年的工作呢?

李忠是廣州某I T公司人力資源經理。該公司成立才兩年,由于業務發展迅速,員工數量從2009年的60多人擴展到現在的150多人。最近公司領導要他寫一份2010年工作總結與2011年公司人力資源供給需求規劃。李忠一下子緊張起來,去年就是因為年終總結寫得太簡單,結果被領導認為一年啥都沒做,年終獎比別的部門經理少了一大截,還險些讓老板動了讓他走人的心。其實李忠去年寫總結的時候,雖然知道自己部門一年下來很辛苦,也取得了一些成績,但總不好意思寫進總結里去,所以就寫得比較簡單。鑒于去年的前車之鑒,他決心一定要把今年的年終總結好好寫一寫,但由于自己大學畢業參加工作也沒幾年,對如何制定人力資源需求規劃以前并沒接觸過,不知如何下手才好,擔心自己花了心血寫出來的東西空泛而不切實際,老板會不滿意。他陷入了深深的憂慮之中。

其實,李忠遇到的問題是具有普遍性的,每到歲末年初,如果問各個企業的人力資源經理最苦惱的是什么,十個有八個會訴苦說不知道如何寫好年終總結和規劃。寫得太簡單,老板那里交代不了,也突出不了自己一年下來的辛苦和成績;但有時候花了很多心血熬了幾個通宵寫出來了,老板要不就是一頓狠批,要不就是根本不重視,枉費一番工夫,還把手頭的其他工作也耽誤了。

年終總結與規劃到底如何寫才能引起領導的關注和重視,并能更好地指導來年的工作呢?

"三心一意"寫好年終總結

自信心:當仁不讓展現業績

受中國傳統文化影響,許多人把低調和謙虛奉為圭臬。的確,這是一種難能可貴的思想品質。自古我們就有"滿招損,謙受益"之說,因此,"低調為人"是不少人力資源經理常見的一種職業心態。但是很多人往往陷入到教條主義當中,用低調來對待工作中的一切事務,即使在寫年終總結的時候,也時刻謹遵教條。

所以,我們可以看到,不少人力資源經理的年度總結中充斥著諸如"在某某董事長的英明領導下"、"在公司各位領導的栽培下"之類的言詞,讓一篇總結工作得失的文字變成了歌功頌德和感恩的套話,讀來味同嚼蠟。還有的人力資源經理對人力資源工作的重要性自身都沒有認識,在年度總結中自我弱化人力資源部的作用和地位,為了表現自己謙虛甚至謙卑的作風,在總結中不厭其煩地羅列工作中微不足道的失誤,但卻避而不談存在的真正問題。其實這種有選擇地"表現謙虛"的做法,非但不會為自己的職業發展加分,反而會讓明智的領導懷疑你的能力和為人。

我們常說在職場上除了低調為人外,更重要的是高調做事,如果只是一味地奉行低調的教條主義,而忘了工作的目標,往往會適得其反。所謂高調做事,就是在工作中要滿懷自信,認真負責地完成自己的本職工作,并且如實地向領導和同事展現自己工作中取得的成績。

隨著管理層級和幅度的增加,高層領導并不能充分了解每個部門和下屬的工作情況。因此,很多時候下屬需要主動抓住每個機會和上級領導進行溝通,而年度總結就提供了一次與高層領導進行溝通,展現自己和部門過去一年取得成績的良好機會。當然,展現成績并不是要自吹自擂、夸大其詞,而是要實事求是、恰如其分地把一年中取得的具有突出重要性的成績向上級領導匯報。

在上文的案例中,正是因為李忠缺乏自信心,沒有寫好去年的年終總結,導致自己陷于被動。如果他今年能夠充滿自信地寫出一份如實反映自己工作業績的年度總結,應該會贏得公司高層領導更多的理解和支持。

責任心:實事求是反映問題

在寫年度總結時,很多人力資源經理總是躊躇不定要不要寫工作中的失誤和存在的問題。寫了,怕被領導認為自己無能,工作做得這么差;不寫,好像又過不了關。于是往往就輕描淡寫地寫上幾筆,不痛不癢,皆大歡喜。

其實,這種作風是對工作不負責任的表現。在年度總結中,除了要如實展現自己過去一年中的成績,也要以強烈的責任心和內省意識,如實、全面地反映工作中存在的關鍵問題。如前所述,年度總結是和上級領導溝通的良機,其中溝通就包括取得上級領導對自己工作的肯定和對存在問題的理解與建議。如果避而不談問題,既是對工作的不負責任,也會為今后的工作埋下隱患。因為很多關鍵問題都是在取得上級領導的支持和理解,并提供相關資源支持的前提下得以解決的;如果上級領導連問題是什么都不知道,又何談解決。

當然,在年終總結中談問題并非自我批判,具體要注意這樣幾點:首先,提出的問題應該是比較重要的關鍵問題,不要雞毛蒜皮的事情都放進來,否則非但不能引起上級領導的重視,反而會被認為能力不足。其次,在問題提出的同時,應該提出針對性的解決方案,否則問題就會變成自己真正的"問題"或"毛病"。有問題不可怕,可怕的是束手無策。在解決方案中可以向上級領導明確提出需要的支持和資源。

相信只要我們在年度總結中是憑著責任心如實地反映工作中存在的關鍵問題,并提出明確的解決對策,明智的領導會因此更清楚地了解和掌握到自己下屬的能力和工作態度。

細致心:日積月累全面細致

臨近年底通常是人力資源部最忙的時候,年終考核、年終獎金、應屆生招聘,諸多工作忙得不可開交,可年終總結這時還要來"湊熱鬧",既要忙業務又要寫總結,怎能會不出現臨陣磨槍、草草了事的情況?俗話說,巧婦難為無米之炊。

年終總結要寫好,沒有翔實的材料和精心的準備是無法做到的,而這一點就要看我們平時的工作是否細致到位了。因此,一份好的年終總結不是臨陣磨槍、拍拍腦袋就能成就的,它需要日常的積累和階段性的總結。只有把平時的總結做好了,才能"多快好省"地寫出一份到位的年終總結。

我們來看看表1和表2,同樣是描述一年的工作成績,表1的數據翔實、清晰,非常具有說服力,而表2則簡單粗略,無法達到有效展現人力資源部工作業績的目的。用數據對工作進行匯總,既簡單明了,又能清楚地說明總結者的工作能力。但要想臨時搜集、匯總、使用數據是很難的,這需要平時就對工作進行認真記錄,因為這些數據來自于每季度、每月、每周,甚至每天的工作記錄和匯總。

做總結和做實務其實是一個互相促進的過程。對于案例中的李忠來說,作為人力資源經理,如果注意不斷總結和積累,在日常工作中就能不斷地改善部門工作狀況,那么年終總結中也就能有更豐富的內容。

總之,總結中所寫的是在動態的發展過程中形成的成績與問題,存在的問題也需要在這個動態的過程中不斷地化解和解決。而總結的意義也在于通過不斷地總結與反思,使個人、部門和企業規避錯誤,取得更好的成績。

形意相通:內容明確,形式生動

年終總結的寫作在形式上常常能體現出寫作者的思維邏輯習慣。比如,有些理工科出身的人力資源經理,往往習慣于用數字說話,工作總結通常都是數字和圖表,表達意思清晰明確,可以客觀、量化地反映工作情況,但在文字上似乎總缺少一些感情表達。而一些學文科出身的人力資源經理,平日里往往激情四射,比較喜歡展示自己。所以,他們的年終總結,也會像他們本人一樣,揚揚灑灑、激情飛揚;然而,似乎又缺少了客觀的總結和系統性的思考。

因此,年終總結既不能只有客觀數據、理性分析的"一目了然",也不能像紀實文學般的長篇報道,而應該是一個有系統性的報告,是一個能把形式和意圖結合得很好的總結。如果做到文、數、表、圖綜合運用,甚至是多媒體的演示,將要表達的核心思想準確、清晰、生動地呈現出來,會更能得到領導認可。當然,考慮到不同領導的風格偏好,也可以在形式與內容方面有不同側重。

當然,所有的形式都要為內容服務,要想全面系統地做好年終總結,一般說來,可按照下面幾個方面來組織內容。

第一,工作業績,包括人力資源各個職能所取得的成績。

第二,部門和團隊建設,包括人力資源部的制度建設,部門工作能力的提高、工作士氣的提高、團隊協作的改善等。

第三,跨部門合作,要把人力資源部和公司其他部門之間的配合合作情況反映出來。

第四,希望解決的問題。提出問題并提供相應的解決對策,對于實在是沒辦法解決的問題,必須明確提出解決問題需要的資源和支持。

第五,下一年度的工作計劃要點。

"三三兩兩"制定人力資源規劃

相對于年終總結來說,做好下一年度的人力資源規劃更為重要、更具挑戰性,而且是上級領導更為關注的內容。因為總結是無法改變的過去時,而規劃則是充滿期待的將來時,企業要發展就必須更關注將來。

從范圍上看人力資源規劃分為廣義和狹義兩部分。廣義的人力資源規劃則囊括和涉及到人力資源管理的各個職能模塊;而狹義的年度人力資源規劃主要是要解決企業在變化環境中的人力資源供給與需求的匹配狀況,制定政策措施以保證企業中長期發展的用人需求。簡而言之,狹義的人力資源規劃指進行人力資源供求預測,以滿足企業業務發展并做到平衡。

在案例中,由于李忠所在的公司處于戰略上升期,業務發展迅速,領導對人力資源戰略的重點便放在了企業人員需求和供給上,即狹義的人力資源規劃。李忠若要做好人力資源供給和需求預測規劃,需要關注以下"三三兩兩"這四個方面。

三個因素

在確定企業人力資源需求的時候,要看三個關鍵因素。

首先是企業發展戰略目標和企業所處的發展階段。企業戰略目標決定企業長期所需要的人員數量和結構,企業所處的發展階段決定企業中短期人力資源需求數量和結構。一般來說,創業期的人力資源需求從數量和質量上都比穩定發展期要更高。

其次是企業經營計劃和預算目標。企業經營必須考慮成本預算,企業根據自己的經營計劃和預算目標決定自身的人力資源規模和人工成本的投入。這就會直接影響企業在進行人力資源需求規劃時對人員數量的考慮。

再次是企業崗位編制和現有崗位空缺狀況。這個因素是個動態的過程,既要考慮公司所采取的人員流動政策(如主動淘汰、內部輪崗等),也需要考慮行業平均離職率或整體經濟形勢。

三個來源

在考慮企業自身的人力資源需求因素后,也要對人力資源的供給來源進行認真考慮。

首先是全面掌握企業人力資源數量、質量的結構分布,看企業內部人力資源可調劑的狀況。對企業來說,發掘和使用內部人員的好處是不言而喻的,因為他們對企業文化了解和認同,熟悉企業內部運營規律和狀況,能夠發揮更有效的作用。

其次是外部勞動力市場的人力資源供給狀況和流動趨勢,特別是要關心行業內的人力資源狀況和人員流動情況。

再次是企業人才培養狀況。除了內部調劑和市場供給以外,企業人力資源供給的一個重要來源就是企業自身的人才培養。對于行業領先企業和處于穩定發展期的企業,建立企業人才培養機制,才能更好地為企業提供穩定可靠的人力資源供給。比如知名企業吉利集團

就是依靠企業建立的吉利大學等職業教育機構為企業的發展培養了大量人才。

兩種手段

在進行人力資源需求數量預測的時候,一般有定性分析和定量分析兩種手段。在這兩種手段下一般還有以下幾種常用的方法技術:

一是中高層管理人員判斷法。即企業各級管理人員根據自己的經驗和直覺,自下而上確定未來所需人員情況。

二是企業歷史經驗法。這種方法也叫做比率分析,即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。

三是德爾菲法(又稱專家預測法)。是一種組織企業內外部專家就企業將來對人力資源的需求狀況(包括數量和質量結構)達成一致意見的結構化方法。

四是趨勢數據預測法。這是一種定量分析的方法,其基本思路是通過確定企業中與人力資源數量最相關的主要因素,然后通過數學工具分析出該因素和員工數量之間的定量關系,并據此計算出將來的人力資源需求數量。

兩種渠道

從人才來源的渠道上看,人力資源供給預測可以分為企業內部人力資源供給渠道預測和外部市場人力資源供給渠道預測。

根據企業內部人力資源狀況預測可供的人力資源有以下幾種方法:

第一,人員核查法。即對現有企業內人力資源質量、數量、結構和在各職位上的分布狀況進行核查,以確切掌握人力資源擁有量。

第二,管理人員接替模型。即對管理人員的狀況進行調查、評價后,列出未來可能的管理人員人選,又稱管理者繼任計劃。

第三,馬爾柯夫分析法。這種方法的基本思想是:找出過去員工數量變動的規律,以此來推測未來的員工數量變動趨勢。

而根據外部市場人力資源供給渠道預測,主要包括了解區域勞動力市場、行業勞動力市場的人員供給狀況,以及人才結構分布和儲備情況。

沒有深刻的總結和思考就很難進步,盡管歲末年初的日常工作非常繁重,但正如那句老話,"磨刀不誤砍柴工",我們還是要擠出時間,靜下心來,好好地回顧過去的成功與失敗,總結經驗與不足,并在此基礎上展望與規劃更好的未來。


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