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TCL的“合金式”企業文化
2012/7/6 8:59:44

        企業文化存在于企業家和企業的意識,體現在企業的競爭能力之中,是一種不易模仿而又根深蒂固的核心競爭力。TCL集團總裁李東生認為,哪一個企業能夠在企業文化建設方面領先,哪一個企業就能建立起競爭優勢。

  TCL集團對企業文化有他獨特的見解,提出了"合金式"企業文化概念,李東生就對此有過精辟地論述:合金式的企業文化是以中國傳統的優秀文化為基礎,吸收西方企業管理的精髓,謂之"新儒家"文化。也就是說,TCL的企業文化是中西結合,以中華內涵豐富的儒家文化為根基,以西方管理思想為營養,合力打造"合金式"企業文化。

  企業文化是TCL集團從上到下的思想共識,在企業的重大決策和日常管理中,都起到了重要的作用,是企業長期積累的知識。

  "合金式"企業文化融入中國文化的道德觀念和西方管理的先進理念,指明了TCL發展的方向,形成了TCL的價值觀,是號召TCL行動的精神力量。

  基于"合金式"企業文化,TCL探索形成了一套"合金式"人力資源管理,它汲取了儒家文化的以人為本思想,又學習了現代管理的管理方法,將二者結合到對人的管理上。在管理中,還注重用企業文化中的團隊精神和敬業精神來引導管理,體現了"為員工創造機會"的企業經營宗旨。

  TCL的人力資源部門是企業中比較完善和健全的,對人的管理系統化和規范化。人力資源部在企業內發揮著管理和服務功能,負責物色、培養、考核人才,但是不能替用人機構行使執行權,人力資源部只能行使建議權和監督權,能否用、如何用等具體問題由用人機構決定。目前,TCL集團的人力資源部主要負責招聘工作、培訓工作、薪酬管理工作和考核工作,對應這些工作內容在人力資源部內設置了四個小組,即招聘組、培訓組、工資組和績考組。

  招聘組

  招聘組根據企業發展的需要,協助各部門計劃招收人員,安排和實施相應的招聘與調配計劃。同時收集人員使用的反饋情況,檢驗招聘工作的效果,并不斷地改善招聘工作。人力資源部是以服務功能為主的部門,并結合企業的人力成本的情況,為各部門招聘合適人員是招聘組的職責。招聘中還重視員工的人品,要求員工重孝道、重家庭、重友情,對事對人要忠誠、實在、敬業,人品好的人才能理解和接受企業文化,成為TCL人。人才流動方面,在外部,吸收新員工,淘汰不合格員工,使企業的人才保持新鮮活力;在內部,人才可上可下,干部間交流,特別是對優秀的人才加以培養和提拔。企業還實行了競聘上崗,在企業內引入了競爭機制,有效地激發了員工的積極性,也消除了員工的惰性。通過競聘上崗活動,在企業內引入了一種新的用人機制,競爭使員工和干部都不斷地提高個人素質和最大地發揮個人能力,實現企業人力資源最大化增值,這樣企業的競爭力就能最大限度地發揮出來。執行用人回避制度,避免夫妻、親戚在同一個單位工作,以免裙帶關系影響工作正常運行及工作效率,嚴格地將生活與工作區分開。

  培訓組

  培訓組制定公司培訓方面的管理制度和方法,分析員工需要的培訓,參考其它企業的經驗,總結過去的情況,最終協助用人部門對新員工進行實用、科學的崗前培訓。培訓工作要遵循四大原則:培訓需求自下向上產生的原則,根據需要的培訓來制定培訓計劃;有針對性地進行培訓的原則,對不同層次的員工采取不同的培訓方式和不同的培訓內容;對培訓效果進行跟蹤的原則,對培訓效果進行調查,以改進培訓工作;以內部培訓為主,送外培訓為輔的多樣化培訓原則。把員工培養成TCL人,首先要讓員工認同TCL的理念,豐富員工的知識,讓他們理解中西結合的"合金式"文化。企業倡導員工學習采取"三結合"的方式,即東西方文化學習的結合、外部培訓和內部培訓的結合、他教和自學的結合。從《三國演義》、《孫子兵法》、《道德經》、《論語》等古籍中汲取中國傳統的人文主義思想謀略,從《毛澤東文集》、《鄧小平文選》等著作中汲取具有中國特色的現代思想,從現代經濟管理類書籍中汲取現代企業知識,從而豐富員工的知識體系。人才培訓方面,根據個人情況實施培訓方法,而且注意全方面的培養。在職培訓為基礎上,增加對重點培養對象的脫產培訓和出國留學;以專業培訓為基礎,增加復合型人才培訓的內容。

  工資組

  工資組輔助領導進行薪酬管理,提供決策支持。主要是收集外部的薪酬信息,結合企業自身情況,制定出體現激勵機制和競爭機制的薪酬方案。除基本工資外,對不同工作的人采取不同的獎金方案,如研究人員采用項目工資制,獎金與研發成果掛鉤;生產一線員工的獎金和當月產量掛鉤;其它職能部門的效益獎金取生產線效益獎的平均數。報酬體系上實行"雙重報酬的標準",即企業培養出來的員工按企業內部標準付薪水,企業從外引來的高級人才按國際標準付薪金。因為人員層次不同,不可能實行一致的報酬方式,要因人而異,有多大能力就給予多高的報酬。企業原先的內部人員可以通過企業的內部標準,來評定勞動付出所應獲得的收入;而引入的國際高級人才因為作用特殊,而且要與國際高級人才市場情況接軌,所以采用國際標準。這種方式很好的解決了內外報酬體系的矛盾,更好地激勵了員工的積極性。人才獎懲,保持獎懲的有效性和公正性。

  績考組

  績考組協助各部門進行員工考核,負責制定相應的績效考核管理制度和原則。為了體現能者上、爭者讓、庸者下的用人機制,定期對員工考核,實現根據員工的能力、績效、素質等區別對待??冃Э己斯ぷ饕獔猿治宕笤瓌t:明確化、公開化的原則,評議的標準、方法、程序和責任均有明確規定,并且對全體員工公開;客觀評議的原則,評議與實際工作業績結合;同時評議原則,企業有評議小組評議,同時個人也要做自我評議;反饋原則,評議一定要面對面的進行,并將結果反饋給被評議者;體現差別的原則,評議的等級間要體現明顯的差異。人才考核方面,作為一個動態的過程,要經常地對員工進行考核,避免通過一時的表現來評價員工??己耸侨娴目己?,主要包括三個方面:一是工作素質,二是工作績效,三是可持續發展的能力。人才的第一標準是:能否適合企業的需要。按照分工將人才的素質分類,根據企業發展的需要制定分類標準。人才的一般標準是:具有協調溝通能力、學習能力、創新和應變能力、職業技能、職業道德等。在衡量人才時,避免了以個人感覺代替標準、以學歷代替能力、以某一專長代替綜合素質的弊病。

  TCL團隊

  TCL的團隊是家電業中最穩定、最優秀的團隊之一,主要是因為企業把以人為本作為企業管理人才的指導思想,認為:人力資源是企業最重要的資源;機會牽引人才,企業創造機會供人才發展;培養和發現人才,讓人才在企業得到提高和發展;在工作中學習和提高,跟上企業需要提高個人能力。尊重人才,平等待人,用人之長,容人之過,待人以誠,是TCL文化的基本內涵。

  企業還從感情上柔化制度化的管理,領導與員工之間是工作戰友的關系,在平時則是朋友的關系,相互之間沒有距離感,消除了上下溝通的隔膜。員工生病,企業的領導一定會親自上門探望,表示對員工的關心;每逢節假日,都會想到員工的家屬,每年還發給家屬"十五月亮獎",表示對家屬理解和支持工作的感謝。

  在多次戰略中,TCL的團隊都有出色的表現,主要是因為人力資源管理完善,員工的敬業精神和團隊精神激發了工作的熱情。企業管理中最不好管理的是人,因為人有主觀能動性,完全的制度管理會約束個性,沒有制度管理又不能形成企業需要的合力,如何把握尺度,就是企業的一種知識。企業管理人的目的是實現人力資本的增值,當人力資源得到最大限度的開發時,也就是企業競爭能力得到了最大的發揮。TCL的文化理念極大地影響著企業的用人思想,通過人力資源的開發實現了企業競爭力的開發。


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