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淺析麥當勞人力資源管理
2012/7/9 16:05:37

麥當勞的人力資源管理有一套標準化的管理模式,這套管理模式具有鮮明的獨特性。 不用天才與花瓶 麥當勞不用所謂“天才”,因為“天才”是留不住的。在麥當勞里取得成功的人,都得從零開始,腳踏實地工作,炸薯條、做漢堡包,是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不愿從小事做起,躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說,是難以接受的。但是,他們必須懂得,麥當勞請的是最適合的人才,是愿意努力工作的人,腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳,女服務員的長相也大都是普通的,還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同,人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面,而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的,年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人,同時又可被年輕人的活力所帶動。因此,麥當勞請的人不一定都是大學生,而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮,只在乎她工作負責、待人熱情,讓顧客有賓至如歸的感覺,如果只是個中看不中用的花瓶,是不可能在麥當勞待下去的。 沒有試用期 一般企業試用期要3個月,有的甚至6個月,但麥當勞3天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試,通過后再由各職能部門面試,合適則請來店里工作3天,這3天也給工資。麥當勞沒有試用期,但有長期的考核目標??己?,不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個360度的評估制度,就是讓周圍的人都來評估某個員工:你的同事對你的感受怎么樣?你的上司對你的感受怎么樣?以此作為考核員工的一個重要標準。 培訓模式標準化 麥當勞的員工培訓,也同樣有一套標準化管理模式,麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起,與有些企業選擇培訓班的做法不同,麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著,一對一地訓練,直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是,作為一名麥當勞新員工,從進店伊始,就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓,在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Q.S.C&V黃金準則,Q.S.C&V分別是質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)和價值(Value)。這就是麥當勞培訓新員工的方式,在他們看來,邊學邊用比學后再用的效果更好,在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。 晉升機會公平合理 在麥當勞,晉升對每個人都是公平合理的,適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術,從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4-6個月的見習經理,其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位,如炸薯條、做漢堡包等,并參加BOC課程(基本營運課程)培訓,經過考核的見習經理可以升遷為第二副理,負責餐廳的日常營運。之后還將參加BMC(基本管理課程)和IOC(中間管理課程)培訓,經過這些培訓后已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優異的第二副理在進行完IOC課程培訓之后,將接受培訓部和營運部的考核,考核通過后,將被升遷為第一副理,即餐廳經理的助手。以后他們的培訓,全部由設在美國及海外的漢堡大學完成,漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授,并提供兩種課程的培訓,一種是基本操作講座課程;另一種是高級操作講習課程(AOC)。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心,另外,麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學,負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理后,麥當勞公司依然為其提供廣闊的發展空間。經過下一階段的培訓,他們將成為總公司派駐其下屬企業的代表,成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳,溝通傳遞信息。同時,營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命,成為總公司在這一地區的全權代表。 培訓成為一種激勵 麥當勞的培訓理念是:培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起,升到餐廳經理這一層,就該知道怎樣去培訓自己的團隊,從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核,考核之初,先給定工作目標,其中有兩條必須寫進目標中,那就是如何訓練你的下屬--什么課程在什么時候完成,并且明確告訴部門經理,一定要培訓出能接替你的人,你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接班人,那么無論誰都不能提級晉升,這是麥當勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥當勞的管理者,會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間,麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂,并使麥當勞在競爭中長盛不衰。 作者: 來源:世界商業評論


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